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张瑞敏转型原则很简单剩者为王新日

发布时间:2020-01-15 15:53:53 阅读: 来源:混合机厂家

“有人说我是海尔的舵手,错了,我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船,现在要亲手拆掉,这是最难的。”昨日,海尔集团董事局主席张瑞敏接受了南都记者专访,这位互联网色彩愈加浓厚的家电元老级人物认为,互联网挑战已经到来了,信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实,如果不破坏创新,就只能被别人破坏,海尔也要从原来的航空母舰,拆成小船,成为联合舰队。

海尔2005年开始尝试转型。2014年,海尔全球营业额达2007多亿,增幅11%,同期海尔集团净利润预计150亿元,大增39%。但尽管如此,海尔集团轮值总裁周云杰表示,大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段,海尔转型期的趋势是稳步发展,复合增长率为10%,利润增幅高于规模。在其看来这依赖于海尔的创业生态圈建设,由创客小微构建起的开放森林。海尔小微正是张瑞敏发起的互联网转型的主要构成之一,截至2014年底,海尔集团已经拥有了212个小微。

从造船到拆船

南都:你说自己在拆船,怎么说服当初一同造船的人?

张瑞敏:不存在说服的可能,只存在驱动问题。涉及切身利益,没有办法说服。我们提出转型,下边的人第一句是“我房贷怎么办?”这很现实。创业前景好,但如果失败了房贷怎么办?因此我们做了投资驱动平台。

南都:海尔集团利润涨了四成左右,主要来源是什么?

张瑞敏:两个上市公司增速比例没有这么高,集团金融等其他业务发展良好。目前创客成了海尔文化,我们内部的说法就是断奶,个人必须创造价值。原来是有岗位就有薪酬,现在是用户付薪酬。

南都:为什么从组织改革来驱动转型,而不是商业模式驱动或者产品驱动?

张瑞敏:新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适应市场。企业成长就两个支撑点,即战略和组织,战略跟着时代走,组织跟着战略走。即使是小米,企业发展到一定程度一定需要组织再造。

南都:你提到互联网公司未必是互联网架构,怎么讲?

张瑞敏:互联网的组织结构应该是什么,现在还没有定性的判断,所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。

试错底线拿捏术

南都:海尔转型会不会丢了制造优势?

张瑞敏:这就是试错的容忍度问题,创客小微是增量,我们的态度是放开,即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微,条件成熟一个做一个,不成熟就等等。比如免清洗洗衣机,产品有竞争力,组织结构改变也不会带来大的影响。对于纯粹的创业公司,即使亏损估值还可以很高。但像海尔,如果利润降低,市场就不接受,容易以果为因,把下降原因归到转型去。我们的难度是创业,利润还不能下降。

南都:你提到海尔现在面临的问题是对试错的承受底线,对其设定有什么体会?

张瑞敏:这个底线定得高,可能失控,定得低,可能转型转不动。《失控》里讲,进化的代价可能是失控,我们一直在拿捏这个度。到现在,海尔没有出现大的问题,我们会区分对待,逐步往下走。

南都:关于制造业和互联网,打赌很热闹,未来制造业的竞争力在哪里?

张瑞敏:制造业必须互联网化,想都不用想,不然就退出舞台。工业4.0其实就是互联工厂。我们有一家自动化工厂,没有人工,都是机器人、自动化。但是内部评选的时候,我们把它拿掉了,原因是生产必须和设计和用户互联。工厂不是给仓库生产,而是给用户生产,生产背后要连着用户。

零库存零运输保底

南都:小微企业增加,是否会增加交易成本,降低效率?

张瑞敏:周鸿祎有一点说得对,很多边际成本趋于零,在于零距离的实现。海尔去年去掉上万人,有的整部门去掉了。中间层、隔热层被打掉,比如去掉某些采购部门,供应商可直接进入海尔。按照科斯的理论,市场摩擦主要在于搜索成本、协调成本和契约成本,现在我们没有搜索成本,企业开放后,协调成本和契约成本都可以降低。

南都:如何保证小微和海尔战略方向一致?

张瑞敏:我现在基本不敢说话,说了就乱套了。我让他们自己运营,他自己起草商业计划书,我们签一个分阶段的合同,比如第一段有几个月的时间,我们发基本生活费,如果成功了上去,不成功退出去。海尔提供平台和服务,这还是挺有吸引力的,有的人放弃了160万的年薪过来创业。第一阶段成功,创客就可以分享,并进入到股权阶段。我们只管提供驱动机制,具体运营小微自己做,我们只说一个方向。我只管两件事,一是战略方向,怎么推小微。二是建设驱动平台,其中很重要是薪酬体系。完全市场化之后,我们和小微就是投资关系,我们把控战略方向和提供平台服务。

南都:如何减少转型中的阵痛?

张瑞敏:在经济发生问题的时候,企业一定要避免出问题。我们的原则很简单,剩者为王。两个要素很重要,零库存,零应收。有了基础才能搞创新。做好了,人家不夸你,下降5%,一定是一片骂声。零库存和零运输,这是保底的两条。

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